Cultivando uma cultura de vendas de sucesso

Criar a cultura certa é essencial para o sucesso de qualquer empresa. Os principais pilares de uma cultura de vendas de sucesso incluem uma missão e metas de receita claramente articuladas, o uso de métodos baseados na ciência, confiança organizacional e treinamento de vendas contínuo.

A importância da cultura de vendas de sucesso

A cultura de vendas de uma empresa será um fator chave para determinar se um negócio será bem-sucedido ou não. Cada empresa gera uma cultura de vendas única que reflete os seus clientes, os seus fundadores e o próprio negócio.

No entanto, a maioria das equipes de vendas de alto desempenho normalmente compartilham quatro pilares culturais que as ajudaram a alcançar o sucesso.

Para construir uma estratégia empresarial vencedora desde o primeiro dia, comece colocando os princípios centrados no cliente e o sucesso da equipe no centro de sua cultura de vendas. Para fazer isso, você deve definir claramente os objetivos, a visão e os valores de toda a empresa, que todos serão responsáveis ​​por defender.

Fazer parte de um propósito maior motivará os funcionários a buscarem a excelência e também alinhará a empresa com crenças compartilhadas. Este tipo de responsabilidade cultural provará o seu valor durante os períodos mais desafiadores de uma empresa, pois reúne todos para trabalharem mais arduamente a fim de cumprir (ou exceder) os objetivos da empresa.

Pilares principais de uma cultura de vendas de sucesso

Existem quatro pilares principais da cultura que as organizações de vendas mais bem-sucedidas têm em comum. Adote cada um dos seguintes itens para implementar uma cultura de vendas de sucesso para sua equipe:

• Missão da empresa e metas de receita claramente articuladas
• Métodos baseados na ciência
• Forte confiança organizacional em todos os níveis
• Treinamento objetivo entregue à equipe

Missão da empresa e metas de receita

Comece definindo a missão da sua empresa. Ter uma compreensão clara do “porquê” da sua organização é um dos principais alicerces da sua cultura de vendas única.

Isso permite que sua empresa contrate os candidatos certos, molde o envolvimento do cliente e gerencie o desempenho de uma maneira que se alinhe aos valores da sua empresa. Para uma introdução sobre este tópico, ouça a palestra TED de Simon Sinek intitulada “Como grandes líderes inspiram ação”.

Seja deliberado. Escreva o “porquê” da sua empresa e comunique-o claramente à sua equipe de vendas e a quaisquer candidatos que você esteja recrutando.

Depois de definir o “porquê”, você também deve articular as metas e objetivos de vendas da empresa que se alinhem claramente com o seu “porquê”. Uma equipe de vendas de alto desempenho vinculará seus esforços diários a essas metas.

Como vendas é uma função difícil que exige persistência significativa diante da rejeição, vincular os esforços diários de vendas a objetivos organizacionais mais amplos é fundamental para criar uma cultura de aprendizagem e sucesso.

Métodos de tomada de decisão apoiados pela ciência

Para criar uma cultura empresarial de sucesso, você também deve adotar métodos e processos comprovados pela ciência para usar na tomada de decisões. Nas vendas, a “cultura das superestrelas” costuma ser a antítese da cultura baseada na ciência.

A cultura das superestrelas depende de colaboradores individuais de alto desempenho para fechar grandes negócios. Normalmente, essas chamadas superestrelas usam habilidades de vendas de nível empresarial desenvolvidas e aprimoradas ao longo de muitos anos de experiência.

A cultura baseada na ciência, no entanto, exige a necessidade de números e processos específicos que sejam apoiados pela ciência. As empresas que adotam uma cultura baseada na ciência identificarão metas de vendas e, em seguida, farão engenharia reversa em seus processos de vendas para encontrar as principais métricas que resultarão no alcance dessas metas.

Em alguns casos, haverá novas funções e nenhum caminho claro que determine a “matemática” exata para o sucesso, mas usando as melhores práticas do setor, geralmente você pode criar uma referência para trabalhar e refinar a partir daí. 

Confiança Organizacional em Todos os Níveis

Uma cultura de vendas forte não pode ser construída por um único indivíduo, gerente ou fundador. Toda a equipe deve se comprometer com o aprendizado contínuo e abordagens ágeis para crescer. Este tipo de compromisso exigirá a construção de confiança organizacional. As chaves para criar essa confiança organizacional são as seguintes:

• Construindo responsabilidade compartilhada:Incentive indivíduos e equipes a se responsabilizarem por suas próprias ações. Você descobrirá que isso se torna muito mais natural para as equipes quando elas veem seus líderes fazendo isso também.
• Exibindo alta inteligência emocional:Embora sua equipe esteja envolvida em um ambiente de negócios, eles ainda são humanos, portanto, você deve levar isso em consideração em todas as interações em toda a empresa. Cada pessoa lida com desafios e oportunidades de maneira diferente, portanto, reserve um tempo para entender sua equipe e apoiar as abordagens individuais de cada um.
• Apoiando o crescimento e o sucesso individual: A organização e os indivíduos devem estar em uma jornada de melhoria contínua. Para a equipe, isso significa criar oportunidades de aprendizagem compartilhadas. Para o indivíduo, isso significa passar um tempo individual com os membros da equipe para compreender suas motivações pessoais, o que desejam obter com suas funções e quais habilidades serão necessárias para progredir em suas carreiras.

Treinamento Contínuo e Objetivo

Os gerentes e líderes de vendas costumam se referir a si mesmos como especialistas em vendas que gerenciam equipes.Gerenciando pessoas, no entanto, é uma abordagem ultrapassada da liderança. Em vez disso, eles deveriam ser treinados por membros de sua equipe.

Empresas com uma cultura de vendas de sucesso oferecem treinamento objetivo às suas equipes de forma contínua. Para isso, você deve desenvolver um ambiente de aprendizagem colaborativo que evolua continuamente para ajudar sua equipe de vendas a crescer e melhorar por meio do coaching. 

Gestão de Desempenho

Ao gerenciar o desempenho da equipe de vendas e realizar análises, considere implementar as seguintes práticas recomendadas:

• Revisões semanais individuais do pipeline entre os membros da equipe usando um formato definido para discutir contas.
• Em vez de simplesmente falar sobre os detalhes de uma conta, tente ajudar os membros da equipe a resolver obstáculos.
• Institua uma revisão de chamada em grupo. As equipes devem revisar no mínimo duas ligações no final de cada semana.

Como você está focado na gestão de desempenho, lembre-se de que os erros mais comuns que os representantes de vendas cometem são os seguintes:

• Ter apenas um contato ou relacionamento com a conta
• Deixar de fazer o “bloqueio e combate” básico de acordo com o processo de vendas
• Tentar fazer as coisas sozinho em vez de pedir ajuda ao gerente (geralmente executivos de contas)

Ao tentar melhorar o gerenciamento e a cultura geral de vendas, considere os seguintes erros comuns cometidos por gerentes de vendas durante revisões de pipeline e tarefas de gerenciamento diárias:

• Direcionar representantes de vendas em que precise mudar seu comportamento, mas falhando em fornecer treinamento sobre como mudar isso.
  
• Falta o processo completo. Como a maioria dos problemas está relacionada a processos e não a pessoas, os gerentes precisam ter os processos certos em funcionamento para que os representantes de vendas aprendam e pratiquem uma boa manutenção do pipeline de vendas.
  (Por exemplo: quais são os cinco principais eventos críticos contra os quais você vende? Que impacto você está criando para seus clientes? Quais são os cases de sucesso para diferentes clientes?)
  
• Manter o treinamento para si mesmos. O coaching deve ser propriedade da equipe e não apenas dos gerentes. Os representantes seniores devem treinar os representantes juniores. Os representantes de vendas que fecharam um determinado tipo de negócio no passado deveriam treinar outros representantes sobre esses negócios. Os gerentes devem fazer com que toda a equipe assuma a responsabilidade pelo coaching e pela elevação das habilidades uns dos outros.

Papéis e responsabilidades

Os gerentes de vendas não terão largura de banda para microgerenciar o processo de vendas de todos os seus representantes de vendas, nem deveriam ser obrigados a fazê-lo. Em vez de gerenciar todo o processo de vendas, eles devem se concentrar nos momentos-chave que são importantes dentro do processo para fazer a diferença.

Quanto aos executivos de contas (AEs), o trabalho que seu AE realizará dependerá em grande parte do Valor Médio do Contrato (ACV) da sua empresa. Nas vendas de plataforma, o AE deve fazer seu próprio trabalho de prospecção, em vez de ter um representante de desenvolvimento de vendas (SDR), e depois entregar os leads ao AE.

Por outro lado, para vendas de aplicativos de alta velocidade (abaixo de aproximadamente US$ 15 mil ACV), você deve usar uma organização de vendas multifuncional na qual o SDR prospecta e marca reuniões para o AE. 

Armadilhas comuns na gestão de desempenho

Armadilha 1: Transferências inadequadas. É crucial garantir que cada função de vendas diferente execute uma transferência tranquila (por exemplo, de AE ​​para CSM/ONB quando um novo cliente está fechando a venda). Esses são momentos importantes para o cliente, pois ele desejará saber se todos em sua organização estão coordenados para ajudá-lo.

Armadilha 2: alcançar clientes em potencial adequados com base nos principais dados demográficos. Qualificar clientes potenciais com base em dados demográficos importantes (por exemplo, cargo, localização, etc.) deixará sua empresa sobrecarregada, mas isso geralmente é muito ineficaz.

Essa armadilha indica que você está almejando usando características de “ajuste” ineficientes e falhando em identificar os clientes que realmente têm uma “dificuldade”.

Armadilha 3: Tratar a chamada inicial para novos clientes como integração. Quando um lead se compromete com sua empresa e se torna um cliente pagante, a chamada inicial se torna um momento muito importante. Esta não é simplesmente uma chamada para que eles se familiarizem com seu produto, embora muitos vendedores possam tratá-lo dessa forma. Este é o ponto em que seu relacionamento com o cliente mudou e agora você tem o objetivo comum de torná-lo bem-sucedido. Neste momento, você está dando o tom para o seu relacionamento contínuo.

Como estruturar conversas de Treinamento

Etapa 1: Identifique as reuniões que sua empresa precisa realizar. Decida quais tipos de reuniões você precisa conduzir com sua equipe e determine com que frequência você precisa conduzi-las. 

Etapa 2: Defina as expectativas para cada reunião. Ajude sua equipe a compreender as expectativas, discussões e objetivos de cada tipo de sessão. 

Passo 3: Programe suas cadências para a semana.Embora possa parecer óbvio, não agende reuniões de coaching durante o horário ideal de vendas. Leve em consideração quando seus clientes estarão disponíveis para reuniões e quando sua equipe será mais produtiva antes de agendar reuniões de equipe. Cada equipe de vendas terá uma cadência ligeiramente diferente.

Etapa 4: agende seu plano trimestral. Usando as mesmas diretrizes acima, crie um plano trimestral mapeando a cadência de suas reuniões mensais e trimestrais. 

Etapa 5: Crie um calendário de treinamento de vendas. Defina objetivos, tópicos de treinamento e temas para cada uma de suas sessões de coaching.

Etapa 6: comunique-se com sua equipe. Para garantir o sucesso ao implementar esta estratégia de treinamento, defina a visão do que sua equipe será capaz de realizar como resultado desse cronograma e rigor.

Se você enquadrar o treinamento como uma coleção de reuniões, ele não parecerá interessante ou valioso. No entanto, quando você explica como essas sessões ajudarão a equipe (por exemplo, melhorar as habilidades individuais, dar-lhes melhores chances de atingir as metas, aumentar a eficiência e a eficácia da equipe), isso motivará as pessoas a se envolverem e a participarem mais plenamente.

Contratando um líder de vendas

A cultura vem de toda a equipe, mas é o seu líder de vendas quem dará o tom da organização. A apresentação de Simon Sinek “Por que os líderes comem por último” fornece um excelente esboço para uma cultura moderna de liderança de vendas. Esta cultura de vendas moderna baseia-se em quatro substâncias químicas que ocorrem no cérebro.

Ao contratar um líder de vendas, procure um candidato com uma abordagem altruísta e moderna. Escolha alguém que será o coach de sua equipe de vendas, e não alguém que simplesmente trabalhe duro. A lista a seguir inclui maneiras específicas pelas quais essa mentalidade moderna e altruísta se manifestará no comportamento de um líder:

• Motivar a equipe para trabalhar duro
• Ajudar a equipe a atingir metas por meio do trabalho compartilhado
• Liderando pelo exemplo; não é um “desk jockey” ou um gerenciador de planilhas
• Desenvolver e compartilhar ativamente as melhores práticas e incentivar outros a compartilhar também
• Ajudar os membros da equipe a elevar suas habilidades por meio de coaching, em vez de simplesmente consertar
• Conduzir a equipe a operar de uma forma que seja maior do que a soma de seus membros individuais

Como há tantas coisas envolvidas na contratação de um vice-presidente de vendas, algumas organizações levam mais de um ano para encontrar a pessoa certa. Certifique-se de trabalhar com seu conselho e consultores para chegar a um acordo sobre as qualidades e habilidades específicas que sua equipe precisa. Isso tornará o processo de pesquisa mais rápido e eficaz.

Orientação sobre como definir uma cultura

Muitas empresas consideram procurar alguns representantes de vendas “superestrelas” de alto desempenho para ver se uma grande cultura se desenvolverá naturalmente.

Embora essa estratégia possa ajudar uma empresa a atingir US$ 1 milhão a US$ 2 milhões em receita anual recorrente (ARR), ela provavelmente impedirá a obtenção de maiores níveis de vendas e sucesso. Uma empresa deve planejar a escala, e as superestrelas não escalam.

Muitos líderes de empresas acreditam que devem criar uma cultura que reflita eles próprios; no entanto, isso pode ser muito difícil para os funcionários.

Eles não trabalharão tanto quanto um fundador/CEO, nem estarão tão motivados ou estressados. Como líder, você pode colocar sua marca pessoal na cultura, se quiser, mas a maioria deve vir de sua equipe.

Outro dilema que muitos líderes de vendas enfrentam é expressar ou não opiniões não relacionadas à empresa (por exemplo, opiniões políticas) nas redes sociais. Existem dois pontos de vista opostos, ambos válidos:

• Você representa todas as pessoas da sua empresa. Como tal, você nunca deve escolher um lado. Este é o modelo de liderança mais politicamente correto e comum. Se você escolher esse caminho, concentre-se 100% na empresa ao usar as redes sociais, intercalando ocasionalmente com postagens de personalidade.
• Seu pessoal espera que você os represente. Como tal, eles querem que você expresse suas opiniões de forma equilibrada e composta. Se você escolher esse caminho, limite-se a sinalizar alguns princípios básicos que se relacionam diretamente com o que está acontecendo em seu mundo.

Este é um tópico altamente delicado que você deve discutir com sua equipe executiva porque pode ter ramificações positivas ou negativas na contratação, no tom, na cultura, etc.

Armadilhas comuns ao criar uma cultura

Armadilha 1: Contar com uma cultura de vendas superestrela. Muitas vezes existe um equívoco de que ter “superestrelas” na equipe de vendas contribuirá para uma cultura vencedora.

Curiosamente, a esmagadora maioria das equipas de vendas depende de superestrelas para entregar 80% dos seus resultados, por isso é fácil acreditar que a melhor forma de crescer e escalar seria contratar o maior número possível de superestrelas.

Conforme mencionado acima, essa tática pode levar uma empresa aos primeiros US$ 1 milhão ou até US$ 2 milhões em ARR, mas as empresas com esse tipo de cultura de vendas inevitavelmente se tornarão dependentes de um único executor.

No início, essas empresas contam com o Fundador/CEO, que treinará apenas esporadicamente (se o fizer) e incorporará pouca disciplina e metodologia nas operações da empresa.

Quando esse tipo de organização tenta escalar, todo o sistema quebra porque não há nada em vigor (processos, treinamento, etc.) para escalar. Em vez disso, as empresas bem-sucedidas e de elevado crescimento devem fazer a transição para uma cultura baseada em processos e depois utilizar a tecnologia para atuar como multiplicadora de forças. Devem incorporar ferramentas de capacitação, habilidades e, por fim, uma equipe.

Armadilha 2: Contratar um líder de vendas “alfa” em uma cultura de equipe. O líder de vendas alfa se concentra mais no indivíduo do que na equipe. Ele ou ela seguirá o conceito geral de “trabalhar duro, atingir a meta, ser pago”, mas você deve procurar alguém que se concentre na colaboração, na ajuda mútua e no sucesso compartilhado.

A última combinação cria uma cultura de vendas sustentável na qual os membros da equipe se sentem apoiados e desejam permanecer.

Armadilha 3: “Cultura de inicialização de máquinas de café”. Muitas startups projetam espaços de escritório que parecem cafeterias modernas e sofisticadas. Isto atrairá funcionários que dão importância a esse tipo de ambiente confortável e descontraído (frequentemente aqueles que gostam de passar 1,5 horas por dia a beber café com leite).

Seu espaço de escritório deve seja acolhedor, mas não exagere porque a aparência do espaço muitas vezes pode se manifestar na cultura da sua equipe.

Armadilha 4: Não há espaço de trabalho profundo. A planta baixa aberta também é muito popular entre as empresas hoje em dia, mas esse design não permite foco verdadeiro ou “trabalho profundo”.

As pessoas interrompem umas às outras, a máquina de café está fervendo, a TV pode estar ligada e as pessoas estão conversando. Embora possa estar na moda, nenhum trabalho profundo acontece neste tipo de espaço. (Exemplos de trabalho profundo incluem pesquisar uma conta importante, escrever uma proposta, calcular um preço, etc.)

Se o seu escritório for projetado desta forma, considere designar uma “sala de biblioteca” onde os funcionários possam ir para um trabalho profundo e tranquilo. Este espaço seria análogo a uma área “sem conversa” numa biblioteca pública ou ao “vagão silencioso” de um comboio.

Armadilha 5: Urgente versus Importante. As empresas em fase inicial muitas vezes têm dificuldade em reconhecer a diferença entre as tarefas que são importantes e as que são urgentes. Como equipe executiva, gaste tempo classificando as atividades em alto nível para que sua equipe esteja ciente da diferença e a ordem em que devem lidar com eles.